企业如何运用更好的数位学习概念,获得更高效的人才培育

作者 | 发布日期 2018 年 01 月 24 日 8:53 | 分类 人力资源 , 职场
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【Technews科技新报】这个世界上只有两种人会付钱给你去学习,一个是你的父母,一个是你的老板。父母是因为爱你而有所期望,你的老板呢?



最近有机会与培训企业主管的专家合作,探讨本地企业在内训效果上的贫乏,以及未来企业如何能运用创新的数字工具及教学模式,来协助组织建立更有效的学习环境,甚至学习文化,以达到 Peter Senge 所描述的“学习型组织”目标。

类似学校的阶段式课程学习,职场里也需要因应不同经验、不同层级、以及不同需求的生涯阶段,提供员工各种的专业训练。国际上先进的企业(例如我待过的微软及麦肯锡),对于各类职能的发展多半设计了完整的培训体系,从个人的技能地图到团队的战力分析,都有配套设计,目的是把学习的成效具体连结到工作的绩效上。

许多企业早已利用网络平台及数字内容,来加强培训的效果和管理。不过,我了解多数本地的企业在许多数字学习的应用上,似乎仍遭遇不少阻碍,难以达到预期的效果。主要不外乎以下几种原因:

  1. 建置成本高:专属的软硬件系统及数字内容的投资不菲,许多外包的平台及服务又不一定能符合公司特殊的需要。
  2. 课程内容或学习工具设计不佳:使用时间或场域有限制,导致学习的体验差,成效也贫乏。
  3. 老板或管理者的重视程度低:不能投入长期资源,持续改善系统及普及推广,有时似乎愿意给 HR 权限资源,但经常又把优先程度降低(例如景气不好时,教育训练经费首先会被砍)。
  4. 员工的学习习惯难以建立:若没有适当的激励或考核配套,常沦于前期热闹,后期冷淡的状况。

我还记得曾在一家美国公司服务,有一次新的网络学习系统上线,公司特别编列预算,赠送点数来鼓励数字学习,点数可以兑换不错的奖品,甚至有电视。后来因为大家都蜂拥使用,造成花费太大,还没等到大家建立习惯,这个激励系统就提早喊卡,学习系统也随之没落。

前面两点是技术问题,较为创新的工具与设计,逐渐都能克服。后面两点跟组织文化及管理风格相关,就比较需要有策略面的配套措施。

若想看企业如何有效运用数位工具来加强培训,我们首先要确立运用的目标及原则,了解数字学习能带来的效益,检视这些效益是否与公司的策略及营运目标一致,以下几点应该加以考虑:

  1. 整体培训的效果要增加,但是成本费用要减少(减少多少、如何减少)。
  2. 因应组织策略,需要特别提升整体某方面的能力,例如业务力、简报力。
  3. 学习内容可否延伸应用,兼具标准化及可调整性,例如学习教材也成为业务工具,或业务资讯能回馈到学习 / 知识管理体系。
  4. 能否建构学习社交,同时进化公司的讯息沟通及决策流程,特别是与人员升迁及奖惩相关的制度。
  5. 如何增加员工对组织的向心力,除了提供个人的学习机会及专业成长外,也强化企业文化及团队凝聚。
  6. 如何连结学习成效与组织目标,有效追踪、分析、因应从学习系统来的资讯,精准判断不同培训课程所产生的具体效益。

最后,我从 3 种层次的企业培训,分别描述我认为数位学习可以着力的地方,希望激发大家更多的想法与实践。

  1. 知识类型的学习(Knowledge based)

目的及评测方式清晰,学习内容较有结构,例如许多专业人员的证照考试。

可以多利用全数字的学习模式,包括网络课程(MOOC / SPOC)及游戏式的学习。前者可以提供反复观看/演练的机会,后者可以避免过于枯燥导致的学习倦怠,增加个人的学习动机。

曾经与帮你优(Bonio)的叶丙成老师聊过,他们的游戏式学习系统(Pagamo),能帮助知名的保险企业,训练刚入行、准备考取初级证照的职场新鲜人。后来第一批使用者考取的比率高达 95%,相对之前一直是 80 几趴,要增加一两个百分点都很困难,这样的成效是十分惊人的。

  1. 技能性的学习(Skill based)

需要具备一些基本概念,不过因应不同情境,应用上可能有不同做法,例如简报力,财务力、新主管训练等。

可以用七成的数字教材搭配三成的讲师引导,例如学员先观赏影片,研读案例(可以是多情境,互动式的教材),然后在小组形式的课堂中(可以是实体也可以是虚拟),与有经验的讲师(可以是内部或外部)做深入的讨论,深化所学的技能。这个模式与目前在教育体系里提倡的“翻转课堂”类似。

另外,网络社交平台在这里可以扮演重要的辅助角色。过去许多技能性的学习不能普遍有效,多半是因为学习者上完课后想在工作上运用,但没有人能从旁提点/协助,几次挫折下来,就会回归到原来的状态。

现在我们有了很好的社交工具(FB、LINE 等),可以互相提携、提醒,老师或资深人员也可适时参与,不仅能协助个人提升能力,也能借机增强组织的凝聚力。

  1. 策略性的学习(Strategy based)

需要深度思考及讨论,一般没有标准答案,但却是高端主管及组织需具备的重要能力,例如决策力、策略思考力等。

这种能力通常需要十分资深的教练提供近身的辅导,并且从重要的经验中累积。从数字工具的选用来说,远距 / 即时的教练系统可以派上用场。这个教练系统不仅要能让双方(或是多方)进行即时沟通(Live),最好也能提供现场参照的即时教材,以及记录沟通、形成案例,做为未来参考分析的机制。

另外,当企业在面临转型或改造的时候,导入一整套改变管理(Change Management)的学习系统,让所有人参与,就变的异常重要。这时候我们要从整体学习(Collective Learning)的角度来设计,特别是把学习的目标与改造的目标做深度结合,在组织的各个层级同时推动。

举例来说,一家过去以制造见长的企业,决定要转变成以服务及市场为导向的组织。这时候从高端到低端人员,从外勤到内部人员,都需要重新培训相关的观念与技能,上述 3 种型态的学习,可能需要同时,且运作一致地来推行。

这里的学习系统,一定要数字化,也必须要有整体与即时的追踪机制,来检验是否组织能力(包括文化)确实发生预期的改变。当然,最高层的领导,必须扮演具体的操盘手,透过系统,带动及督导所有的改变。

在知识经济里,人才是企业最重要的资产。组织的竞争力,全在于好的人才如何获取和善用知识。企业主管和员工个人,对于持续投资在学习上,都需要抱持积极的心态。

利用适当的数字工具,打造更有效的企业学习环境,强化人员的思考、创新、以及适应变局的能力,会是企业面临未来挑战,越来越重要的课题。

(首图来源:Pixabay

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孙 忆明

瀚师科技与浩奇科技创办人,哈佛商学院,斯坦福工学院毕业。多年致力整合科技与教育学习应用,同时协助打造更好的创新创业环境。喜爱旅游,音乐,拥抱铁人三项及马拉松运动中。
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